Analisis Kriteria Keberhasilan Proyek dan Faktor Sukses

Kita sering mendengar atau membaca tentang berbagai kisah sukses. Tetapi apakah keberhasilan dan kriteria apa yang harus digunakan organisasi untuk mengidentifikasi kesuksesan? Faktor apa yang menyebabkan proyek sukses? Tujuan artikel ini adalah untuk menentukan kriteria keberhasilan proyek, memperjelas perbedaan mereka dengan faktor keberhasilan dan menganalisis pentingnya mereka dalam metodologi manajemen proyek.

Salah satu konsep samar dari manajemen proyek adalah keberhasilan proyek. Karena setiap individu atau kelompok orang yang terlibat dalam proyek memiliki kebutuhan dan harapan yang berbeda, sangat mengejutkan bahwa mereka menginterpretasi keberhasilan proyek dengan cara mereka sendiri (Cleland & Ireland, 2004, p2). "Bagi mereka yang terlibat dengan proyek, keberhasilan proyek biasanya dianggap sebagai pencapaian beberapa tujuan proyek yang ditentukan sebelumnya" (Lim & Mohamed, 1999, p244) sementara masyarakat umum memiliki pandangan yang berbeda, biasanya berdasarkan pada kepuasan pengguna. Contoh klasik dari perspektif yang berbeda dari proyek yang sukses adalah proyek Sydney Opera House (Thomsett, 2002), yang melaju 16 kali lipat dari anggaran dan membutuhkan waktu 4 kali lebih banyak untuk menyelesaikan daripada yang direncanakan semula. Tetapi dampak akhir yang diciptakan Opera House begitu besar sehingga tidak ada yang ingat tujuan yang terlewat. Proyek ini sukses besar bagi masyarakat dan pada saat yang sama merupakan kegagalan besar dari perspektif manajemen proyek. Di sisi lain, Millenium Dome di London adalah proyek tepat waktu dan sesuai anggaran, tetapi di mata orang Inggris dianggap gagal karena tidak memberikan kekaguman dan pesona yang seharusnya dihasilkan (Cammack) , 2005). "Dengan cara yang sama bahwa kualitas memerlukan baik kesesuaian dengan spesifikasi dan kecocokan untuk digunakan, keberhasilan proyek memerlukan kombinasi kesuksesan produk (layanan, hasil, atau hasil) dan keberhasilan manajemen proyek" (Duncan, 2004).

Perbedaan antara kriteria dan faktor tidak jelas bagi banyak orang. Cambridge Advanced Learner's Dictionary menggambarkan suatu kriteria sebagai "standar di mana Anda menilai, memutuskan tentang atau berurusan dengan sesuatu" sementara faktor dijelaskan sebagai "fakta atau situasi yang memengaruhi hasil sesuatu". Lim & Mohamed menerapkan definisi tersebut untuk keberhasilan proyek dan mengilustrasikan perbedaannya seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1. Jelas sekarang bahwa faktor-faktor kritis dapat mengarah pada serangkaian peristiwa yang akhirnya memenuhi kriteria keberhasilan keseluruhan proyek, sehingga seharusnya tidak & # 146; t digunakan sebagai istilah yang sinonim.

Kriteria sukses

Banyak daftar kriteria keberhasilan telah diperkenalkan pada dekade-dekade sebelumnya oleh berbagai peneliti. Kriteria keberhasilan primer telah menjadi bagian integral dari teori manajemen proyek mengingat bahwa definisi awal manajemen proyek termasuk yang disebut & # 145; Besi Segitiga & # 146; kriteria keberhasilan & # 150; biaya, waktu dan kualitas. (Atkinson, 1999, p338)

Atkinson melanjutkan bahwa "sebagai suatu disiplin, manajemen proyek tidak benar-benar mengubah atau mengembangkan kriteria pengukuran keberhasilan dalam hampir 50 tahun". Untuk memenuhi kebutuhan mendesak untuk memodernisasi kriteria keberhasilan yang kedaluwarsa, dia menyarankan & # 145; Rute Persegi & # 146; (Gambar 3) kriteria keberhasilan bukan & # 145; Besi Segitiga & # 146 ;, di mana ia mengelompokkan kriteria yang diusulkan akademisi lain. Perubahan utama adalah penambahan tujuan kualitatif daripada kuantitatif, yaitu manfaat yang dapat diterima oleh kelompok orang yang berbeda dari proyek. Manfaat ini dilihat dari dua perspektif, satu dari pandangan organisasi dan satu dari pandangan pemangku kepentingan. Jelas bahwa setiap bagian akan mendapat manfaat berbeda dari proyek. Misalnya satu organisasi dapat memperoleh keuntungan melalui pencapaian tujuan strategis ketika proyek selesai dan pada saat yang sama tujuan ini memiliki dampak lingkungan yang serius dalam pemangku kepentingan & # 146; masyarakat. Ini berarti bahwa proyek yang berhasil harus menawar antara manfaat organisasi dan kepuasan pengguna akhir. Sudut keempat dari & # 145; Square Root & # 146; adalah Sistem Informasi yang mencakup subyek pemeliharaan, keandalan dan validitas hasil proyek.

Salah satu sudut "Square & # 146; s root", manfaat organisasi, menarik banyak perhatian karena itu & # 146; s penting dan itu dianalisis lebih lanjut. Kerzner (2001, p6) menyarankan tiga kriteria dari perspektif organisasi agar proyek menjadi sukses. Yang pertama adalah bahwa hal itu harus diselesaikan "dengan perubahan ruang lingkup minimum atau yang disepakati bersama", meskipun para pemangku kepentingan terus-menerus memiliki pandangan yang berbeda tentang proyek & # 146; hasil (Maylor, 2005, p288). Kedua, "tanpa mengganggu alur kerja utama organisasi" karena sebuah proyek harus membantu operasi harian organisasi dan # 146; dan mencoba membuatnya lebih efisien dan efektif. Akhirnya, harus diselesaikan "tanpa mengubah budaya perusahaan" meskipun proyek "hampir secara eksklusif peduli dengan perubahan & # 150; dengan merobohkan yang lama dan membangun yang baru" (Baguley, 1995, p8). Seorang manajer proyek & # 146; s tanggung jawab utama adalah untuk memastikan bahwa ia memberikan perubahan hanya jika diperlukan, jika tidak ia ditakdirkan untuk menemukan resistensi yang kuat dari hampir semua departemen organisasi (Kerzner, 2001, p158) yang pada akhirnya dapat menyebabkan kegagalan proyek.

Pendekatan yang lebih terstruktur untuk keberhasilan proyek mengelompokkan kriteria ke dalam kategori. Wideman (1996, p3-4) menjelaskan empat kelompok, semuanya bergantung pada waktu: "tujuan proyek internal (efisiensi selama proyek), manfaat bagi pelanggan (efektivitas dalam jangka pendek), kontribusi langsung (dalam jangka menengah) dan masa depan peluang (dalam jangka panjang) ". Karakterisasi & # 145; waktu tergantung & # 146; didasarkan pada fakta bahwa kesuksesan bervariasi seiring waktu. Melihat manfaat masa depan organisasi dapat menjadi sangat sulit, karena dalam beberapa kasus mereka bahkan tidak tahu apa yang mereka inginkan, namun sangat penting untuk mengetahui apa yang proyek coba capai setelah waktu selesai sehingga kriteria keberhasilan jelas didefinisikan pada tahap awal. Ini adalah pendekatan yang agak berbeda, karena fokus bergerak dari kriteria keberhasilan saat ini ke masa depan, dengan cara yang proyek dapat gagal selama eksekusi jika dinilai oleh kriteria seperti biaya dan kualitas, tetapi dalam jangka panjang dapat berubah menjadi kisah yang sukses. Contoh yang baik dari hipotesis ini adalah menjadi tuan rumah Olimpiade di Athena, Yunani, yang menerima kritik massa baik selama periode perencanaan, karena keterlambatan waktu konstruksi, dan ketika selesai, karena biaya besar. Tetapi manfaat yang akan diperoleh Yunani dari Olimpiade dapat sepenuhnya dipahami setelah 5 atau mungkin 10 tahun dari tahun hosting (Athens2004.com).

Semua kriteria sukses di atas "harus sederhana dan dapat dicapai dan, setelah didefinisikan, mereka juga harus diberi peringkat sesuai dengan prioritas" (Right Track Associates, 2003). Kriteria langsung mudah dipahami oleh semua orang yang terlibat dalam proyek dan oleh karena itu komitmen dijamin. Kriteria yang tidak realistis dapat menyebabkan kegagalan & # 145; & # 146; label pada banyak proyek karena standar yang tidak dapat dicapai, dapat menghasilkan penghargaan tim yang rendah dan kinerja tim dalam proyek-proyek masa depan dan akhirnya menghasilkan kekecewaan yang tidak adil di antara para pemangku kepentingan. Mengenai masalah prioritas, tidak dapat dihindari bahwa hal-hal akan salah dan manajer proyek akan berada dalam situasi yang sulit di mana dia harus membuat keputusan yang tepat dengan mengingat bahwa dia harus mengorbankan kriteria keberhasilan yang paling tidak penting.

Faktor Sukses

Seperti disebutkan sebelumnya, "faktor keberhasilan adalah masukan-masukan itu ke sistem manajemen yang mengarah langsung atau tidak langsung ke keberhasilan proyek atau bisnis" (Cooke-Davies, 2002, p185). Beberapa manajer proyek "secara intuitif dan informal menentukan faktor keberhasilan mereka sendiri. Namun, jika faktor-faktor ini tidak secara eksplisit diidentifikasi dan dicatat, mereka tidak akan menjadi bagian dari proses pelaporan manajemen proyek formal atau mereka menjadi bagian dari data proyek historis" (Rad & Levin , 2002, p18). Belassi & Tukel (1996, p144) mengklasifikasikan faktor-faktor ini ke dalam 5 kelompok berbeda sesuai dengan elemen mana yang terkait dengan:

1. Manajer proyek

Memiliki manajer proyek tidak akan menjamin keberhasilan proyek. Dia harus memiliki sejumlah keterampilan untuk digunakan selama proyek untuk memandu sisa tim untuk berhasil menyelesaikan semua tujuan. Dalam laporan CHAOS tahun 2001 (The Standish Group International, 2001, p6), bisnis, komunikasi, responsif, proses, hasil, operasional, realisme dan keterampilan teknologi disebutkan sebagai beberapa keterampilan paling penting yang harus dimiliki seorang manajer proyek untuk menghasilkan kesuksesan. Namun, penelitian yang lebih dibenci oleh Turner dan Muller (2005, p59) telah menyimpulkan bahwa "gaya kepemimpinan dan kompetensi manajer proyek tidak berdampak pada keberhasilan proyek". Sangat menarik untuk menyelidiki mengapa badan profesional yang sangat terhormat untuk manajer proyek menerbitkan posisi yang kontradiktif seperti itu. Jawaban yang mungkin dapat ditemukan pada fakta bahwa hasil manajer proyek & # 146 sulit untuk dibuktikan dan bahkan lebih sulit untuk diukur. Jika proyek ini berhasil, manajemen senior mungkin akan mengklaim bahwa semua faktor eksternal menguntungkan. Sebaliknya, jika berubah menjadi kegagalan, manajer proyek dengan mudah menjadi kambing hitam.

2. Tim proyek

Manajer proyek sangat beruntung jika mereka memiliki pilihan untuk memilih tim proyek mereka. Lebih sering, tim mereka diwariskan ke proyek dari berbagai sektor organisasi. Sangat penting untuk memiliki tim proyek yang baik untuk bekerja dengan, dengan keterampilan inti yang dapat berevolusi menjadi kompetensi inti dan kemampuan untuk seluruh organisasi. Semua anggota tim proyek harus berkomitmen untuk keberhasilan proyek dan keseluruhan misi perusahaan. Terlepas dari keterampilan dan komitmen mereka, anggota tim proyek harus memiliki saluran komunikasi yang jelas untuk mengakses "baik manajer fungsional dan manajer proyek dalam organisasi matriks. Manajemen yang efektif dari pelaporan ganda ini sering menjadi faktor penentu keberhasilan proyek" (Panduan PMBOK) , 2004, p215).

3. Proyek itu sendiri

Jenis proyek menggarisbawahi beberapa faktor yang penting untuk sukses. Misalnya, jika suatu proyek mendesak, faktor kritis dalam kasus itu adalah waktu. Stadion Wembley diharapkan beroperasi penuh karena Final Piala FA 2006 Mei dan itu adalah target utama. Namun, peningkatan biaya "yang telah membuang perhitungan manajemen dari keteraturan" (Evans, 2005) bukanlah masalah besar pada waktu itu. Ukuran, nilai proyek, dan keunikan kegiatannya dapat menjadi teka-teki bagi manajer proyek yang digunakan untuk merencanakan dan mengoordinasi aktivitas umum dan sederhana (Belassi & Tukel, 1996, p144).

4. Organisasi

Dukungan manajemen puncak adalah faktor sukses utama untuk banyak kelompok penelitian independen (Tukel & Rom, 1998, p48) (CHAOS Report, 2001, p4) (Cleland & Ireland, 2002, p210) (Tinnirello, 2002, p14), yang berarti bahwa tidak ada proyek yang berhasil diselesaikan kecuali manajer proyek mendapatkan dukungan yang benar dari manajemen senior atau operasional. Sangat sulit untuk bekerja di lingkungan yang tidak ramah di mana tidak ada yang mengerti manfaat yang akan diberikan oleh proyek kepada organisasi. "Manajemen pemangku kepentingan dan strategi kontrak (jumlah dan ukuran kontrak, antarmuka antara kontrak yang berbeda dan manajemen kontrak) adalah faktor keberhasilan terpisah yang juga dianggap sebagai bagian dari masalah organisasi" (Torp, Austeng & Mengesha, 2004, p4) .

5. Lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal dapat menjadi konteks politik, ekonomi, sosio-budaya dan teknologi (PEST) di mana proyek dilaksanakan. Faktor-faktor seperti cuaca, kecelakaan kerja atau peraturan pemerintah yang baik atau tidak menguntungkan dapat mempengaruhi proyek dalam semua fase. "Perhatikan bahwa jika klien berasal dari luar organisasi, ia juga harus dipertimbangkan sebagai faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja proyek" (Belassi & Tukel, 1996, p145). Pesaing juga harus diperhitungkan sebagai faktor eksternal yang dapat merusak keberhasilan proyek karena proyek asli dapat dibayangi oleh proyek yang lebih glamor dan sukses yang diluncurkan oleh organisasi lain.

Kesimpulan

Sangat penting bagi manajer proyek untuk memahami apa yang dianggap oleh para pemangku kepentingan sebagai proyek yang sukses. Untuk menghindari kejutan apa pun di akhir proyek, ada kebutuhan mendesak untuk mengidentifikasi berbagai perspektif berbeda tentang apa arti sukses sebelum proyek itu ditayangkan. Penting juga untuk diingat bahwa kriteria keberhasilan adalah standar di mana proyek akan dinilai, sedangkan faktor keberhasilan adalah fakta yang membentuk hasil proyek. Kriteria keberhasilan telah banyak berubah sepanjang waktu dan beralih dari tampilan segitiga besi klasik & # 146; waktu, biaya dan kualitas ke kerangka kerja yang lebih luas yang mencakup manfaat bagi organisasi dan kepuasan pengguna. Kerangka tambahan untuk menangkap kriteria keberhasilan tergantung waktu juga dijelaskan. Adapun faktor-faktor sukses, mereka dikelompokkan ke dalam lima perangkat yang berbeda dan pandangan pustaka ditemukan bertentangan dengan masalah seberapa kritis seorang manajer proyek adalah keberhasilan akhir proyek. Faktor umum yang disebutkan oleh banyak penulis adalah dukungan manajemen senior untuk proyek dan diakui sebagai salah satu faktor terpenting dari semuanya. Kesimpulannya, definisi awal kriteria keberhasilan dapat memastikan pandangan yang tak terbantahkan tentang bagaimana proyek akan dinilai dan deteksi dini faktor keberhasilan akan menjamin jalur yang aman untuk memberikan kesuksesan.

Referensi

1. Panduan untuk Manajemen Proyek Tubuh Pengetahuan, 2004, Edisi 3, Institut Manajemen Proyek, AS

2. Atkinson, 1999, Manajemen proyek: biaya, waktu dan kualitas, dua tebakan terbaik dan fenomena, waktu untuk menerima kriteria keberhasilan lainnya, Jurnal Internasional Manajemen Proyek Vol. 17, No. 6, pp 337-342, [Electronic]

3. Baguley, 1995, Mengelola Proyek Sukses: Panduan untuk setiap manajer, Pitman Publishing, London UK, p8

4. Belassi & Tukel, 1996, Sebuah kerangka kerja baru untuk menentukan faktor-faktor kegagalan-keberhasilan yang penting dalam proyek-proyek, Jurnal Internasional Manajemen Proyek Vol. 14, No. 3, pp. 141-151, [Electronic]

5. Cambridge University, Cambridge Advanced Learner's Dictionary, 2005, Edisi 2, Cambridge University Press, Inggris

6. Cammack, 2005, Prinsip Manajemen Proyek – sesi pertama, MSc dalam Manajemen Proyek, Lancaster University

7. Cleland & Ireland, 2002, p210, Manajemen Proyek: Desain Strategis dan implementasi, McGraw-Hill Professional, USA

8. Cleland & Ireland, 2004, Buku Pegangan Portable Project Manager, Edisi 2, McGraw-Hill, USA, halaman 210

9. Cooke-Davies, Faktor sukses "nyata" pada proyek, Jurnal Internasional Manajemen Proyek vol.20, hlm 185 & # 150; 190, [Electronic]

10. Duncan, 2004, Menentukan dan Mengukur Keberhasilan Proyek, Mitra Manajemen Proyek, [Online], Tersedia: http://www.pmpartners.com/resources/defmeas_success.html , [2005, Nov.4]

11. Evans, 2005, Terlambat dan melebihi anggaran, lagi dan lagi, The Economist 9 Juni 2005, [Electronic]

12. Kerzner, 2001, Manajemen Proyek – Pendekatan Sistem untuk Perencanaan, Penjadwalan dan Pengendalian, Edisi 7, John Wiley & Sons, New York

13. Kerzner, 2001, Perencanaan strategis untuk manajemen proyek menggunakan model manajemen kematangan proyek, Wiley & Sons, New York, halaman 158

14. Lim & Mohamed, 1999, Kriteria keberhasilan proyek: pemeriksaan ulang eksplorasi, Jurnal Internasional Manajemen Proyek Vol. 17, No. 4, pp. 243-248, [Electronic]

15. Maylor, 2005, Manajemen Proyek, Edisi Ketiga dengan CD Microsoft Project, Prentice Hall, UK, p288

16. Rad & Levin, 2002, Kantor Manajemen Proyek Lanjut, St.Lucie Press, USA, halaman 18

17. Right Track Associates, 2003, Menentukan keberhasilan proyek, [Online], Tersedia: http://www.ittoolkit.com/cgi-bin/itmember/itmember.cgi?file=assess_pmsuccess.htm , [2005, Nov.5]

18. Situs resmi Olimpiade Athena 2004, [Online], Tersedia: [http://www.athens2004.com/en/Legacy] , [2005, Nov.6]

19. Standish Group International, 2001, Extreme CHAOS: The Standish Group International, [Electronic]

20. Thomsett, 2002, Manajemen Proyek Radikal, Prentice Hall, AS, halaman 16

21. Tinnirello, 2002, Arah Baru dalam Manajemen Proyek, Auerbach, AS, halaman 14

22. Torp, Austeng & Mengesha, 2004, Faktor Kritis Sukses untuk kinerja proyek: studi dari penilaian akhir proyek publik besar di Norwegia

23. Tukel & Rom, 1998, Analisis Karakteristik Proyek di berbagai industri, Jurnal Manajemen Operasi, Vol 16, pp43-61

24. Turner & Muller, 2005, Manajer proyek & gaya kepemimpinan # 146 sebagai faktor sukses pada proyek, Project Management Institute, Vol. 36, No. 1, pp 49-61

25. Wideman, 1996, Meningkatkan PM: Menghubungkan Kriteria Sukses ke Jenis Proyek, makalah yang dipresentasikan ke Bagian Southern Alberta, Project Management Institute, Calgary Simposium